随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。所以，基于“任职资格”与“素质模型”为基本内容的人才培养与识别的咨询需求也自然而然地应运而生。但是，在以往和客户的交流中，我们经常会遇到客户这样表达他们的需求：

    “任职资格与素质模型现在很多大公司用，所以我们也想引进”。这种属于追求时髦，不管企业实际情况是否适合或者是否需要。

    “我们要做素质模型，但一旦具体深入跟他沟通内容时，他就分不清任职资格与素质模型到底怎么回事，这种属于概念不清，需求不明确。

    “我们老板/总监听了某某课，觉得不错，我们想引进”。这种属于为引进工具而进行咨询，没有明确通过工具要解决什么问题。

    那么，任职资格与能力素质模型究竟有着怎样的差异？企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具？这都值得我们思索与探讨。

    一、两大工具的产生背景和理论基础

    能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。因此能力素质模型就是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。

    任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。

    二、两大工具的差异

    通常我们所说的能力素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异；任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。

    能力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。

    能力素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形象表述：“江山易改，本性难移”。所以素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上才施以培养。任职资格更象是平时的“职称评比”，只不过这种职称评比运用于企业，因此培养的“企业人才”。任职资格建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人才培养标准。

    根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。

    三、企业如何选择此两大工具

    不论是能力素质模型还是任职资格，都是企业人才选拔、建设及培养的工具，工具必须为企业需求服务，因此就必须正确、深刻地理解企业的需求。

    能力素质模型的选择条件：

    当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型帮企业大忙。

    从解决企业人群特点来看，一般情况下管理职位的选拔、招聘更适用素质模型。

    如果企业的财力允许，企业目前尚缺乏明确能力素质模型，企业目前的主要目的是提升员工绩效，就单独开发能力素质模型。

    能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。

    任职资格的选择条件：

    公司人才培养困难，现有的培训体系运作无效。我们认为现在许多企业培训体系运作困难有两大因素，培训源头——培训需求不明确和培训组织不健全，如果是前者，我们认为更多可以通过任职资格来梳理公司关键人才的技能要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、规范的、有序的。

    公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有官道，想通过开通职业通道来留住人才。这种需求企业应选择任职资格。

    技能型人才更多应选择任职资格。

    四、后续

    国内不少企业通过顾问公司或依靠自身的力量建立起了素质模型，但在真正使用时，实际效果却并不理想。华为也曾经在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不佳，从而转向建立、推行任职资格体系。1998年，华为开始引入任职资格管理体系。经过5年持续不断的投入和努力，华为取得了巨大的成功，任职资格管理体系帮助公司培养出一批又一批的优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平。如果要说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，那就是任职资格体系。华为任职资格体系推行的成功，带动起国内其他各行各业的企业开始建立和实施任职资格体系，例如TCL、腾讯、三一重工等国有、民营、中外合资企业，他们都在推行当中获益匪浅。